华为创始人任正非此前在华为企业业务及云业务汇报会上的发言于华为心声社区曝光。

关于企业业务，任正非表示，企业业务要聚焦战略重点，继续做减法，收缩企业业务作战线，认真弄清楚作战模型，有所有有所不为，不能面面俱到。原来确定的四个行业，不要再增加扩大作战面，把战略打散就没有战斗力了，因为华为力量有限，确定要做的项目就做好做精，标准化的梯次递进，逐步走向做厚、做多、做强。

数据显示，2020 年上半年，华为实现销售收入 4540 亿元，其中，企业业务收入为 363 亿元。

关于云业务，任正非指出，应正确理解和定位云优先，对内优先选择用云方式为客户提供 IT 基础平台服务，对外就是客户迫切优先选择华为云服务。“我们要面向客户的算力和分布式存储（不含企业存储）需求时要以华为云优先；也就是当客户对服务器、分布式存储、虚拟化、私有云有需求的时候，要引导云服务优先；混合云要以云服务的商业模式优先；行业解决方案的底座要以华为云优先”。

在他看来，政府、企业上云已成为一种趋势，特别是中小企业应用、大企业的非敏感数据应用、政企的新型创新应用场景，会越来越多地承载在公有云上；另一方面，很多政府企业的核心数据，核心业务仍需承载在自建数据重心或专属云上。

他提出，华为面向客户提供公有云、混合云和“服务器+虚拟化软件”三种产品形态。公有云和混合云要坚持硬件同构，软件架构统一；公有云和混合云要做好客户选择，不要试图满足所有客户的需求。基于“服务器+虚拟化软件”，联合合作伙伴，满足多样性的政企自建数据重心和 IT/OT 系统的需求。

任正非认为，将来所有应用都会长在“云土地”上，华为云已上线了 200 多个服务，发展了 150 多万开发者和近 2 万个合作伙伴，已初具规模，具备了向更大方向发展的基础。

“华为云不是华为传统硬件设备的领先优势，开发产品并销售产品，而是华为面向客户商业模式的改变，即由卖产品改变为卖云服务。必须构建卖云服务的能力及支持面向客户提供云服务的运营、运维能力。华为向亚马逊、微软学习的同时，也要将本身 30 年的网络积累做成云服务市场独有的优势，开创更大的空间，构建差异化特色。”任正非坦言，华为不可能简单采取阿里、亚马逊等企业一样的道路，“我们没有那么多钱，他们有用不完的美国股市的钱。我们如何发展，要找出一条路来，而不是简单模仿”。

通信专家马继华说，华为多年来就善于做减法，任正非的一贯思想都是不能把精力资源放在非战略赛道上，当然，做减法的前提是先做了加法，有得减。“在企业业务和云计算方面，华为有自身优势，但发展较晚，自研技术底层也存在缺憾，一味和阿里、亚马逊死磕，得不偿失，没有必要，还不如差异化发展，把自己的优势发挥出来”。

以下是发言全文：

按语：“百花齐放，百家争鸣，任总属不太懂的一家。他经过较长时间的调研、访谈，提出了一些粗浅的看法，抛出一块‘粗砖’，供探讨、批评、参考。”

一、正确理解和定位云优先。对内我们优先选择用云方式为客户提供 IT 基础平台服务，对外就是客户迫切优先选择华为云服务。

我们讲云优先，不是讲华为公司所有领域都以云优先，而仅仅在 IT 领域要优先实现以下几点：1、面向客户的算力和分布式存储（不含企业存储）需求时要以华为云优先；也就是当客户对服务器、分布式存储、虚拟化、私有云有需求的时候，要引导云服务优先；2、混合云要以云服务的商业模式优先；3、行业解决方案的底座要以华为云优先。

当然我们期望以华为云优先为客户提供服务，但客户不一定会选择我们，只有华为云提供的云服务做到最好，客户才会优先地选择我们。当然，云服务好的基础是华为云平台必须做得好。而不是技术支持人员没有让客户明白我们的云服务是什么，就塞给人家一堆“土豆”；或者“土豆”太多，有些没有用上。我们引导客户数字化，首先引导他们使用华为云提供的云服务。我们的价值观与宗旨，还没有很好地体现在客户利益至上、我们的云服务上，我们还要踏实努力。让客户用电一样方便使用华为的云服务，才是我们的目的。我们要集中优势兵力聚焦在做好我们的华为云平台及其提供的云服务。我们现在存在的问题是一个服务能力、多个责任中心，力量碎片化。华为云首先要在极致性价比、可用性、数据安全性等基础能力上构筑核心竞争力；同时针对所聚焦的行业、聚焦的场景做好使能层，构建好云生态体系，构筑有竞争力的获客能力。

政府、企业上云已成为一种趋势，特别是中小企业应用、大企业的非敏感数据应用、政企的新型创新应用场景，会越来越多地承载在公有云上；另一方面，很多政府企业的核心数据、核心业务仍需承载在自建数据中心或专属云上。自建数据中心也会从简单的虚拟化走向云架构，一般由客户自己进行维护，这些客户同时要求享受公有云的高阶服务能力，这就需要我们的华为云混合云解决方案。专属云本质上依然是公有云，是针对特定客户而建设的公有云，亚马逊建设了 GovCloud 政府云，只服务于美国政府，由亚马逊进行维护。因此，公有云、专属云和混合云，甚至包括非华为私有云将长期共存，以解决客户的不同需求。因此，华为云解决方案最终形成的结构是：一套技术架构，支持公有云、专属云、混合云等商业形态；两种交易模式，一是卖给客户、产权属于客户、客户自己维护的混合云，二是产权属于华为、由华为维护、客户订阅云服务的公有云（含专属云）；三种部署方式，一是部署在客户数据中心里面，与公有云分开运维的私有部署，二是部署在华为建设的数据中心里面，由华为运维；三是部署在客户数据中心里面，作为公有云的延伸，由华为运维。

华为面向客户提供公有云、混合云和“服务器+虚拟化软件”三种产品形态。公有云和混合云要坚持硬件同构，软件架构统一；公有云和混合云要做好客户选择，不要试图满足所有客户的需求。基于“服务器+虚拟化软件”，联合合作伙伴，满足多样性的政企自建数据中心和 IT/OT 系统的需求。

华为要打造领先的 ICT 基础设施，要在联接、计算与企业存储和华为云三方面都取得胜利。在继续增强联接的同时，强化软件力量的建设，构建一个好的华为云平台、云生态，把适合上云的行业场景牵引客户优先上华为云，成为政企上公有云的首选。通过客户上华为云，反逼华为的平台进步。我们要将联接、计算与企业存储和华为云有机融合，构筑面向所聚焦的行业场景的行业“智能体”，助力智能升级。

内部统一组织，是靠打胜仗来牵引的，在打胜仗中不断来组合队列。从小交换机开始，从传输开始，从 2G 无线网开始，从简单的路由器开始……无不是用胜利来牵引。为什么四野的队伍这么彪悍？是因为他们跟着林总一直打胜仗。从东北打到海南岛，从海南岛又打到朝鲜……，他们总信任林总，全部统一在林总的意志中。林彪并没有做多少思想工作和说教，靠胜利言传身教。华为云业务的组织优化，能不能先从点开始，从胜利中总结出经验来。我们不可能简单采取阿里、亚马逊……一样的道路，我们没有那么多钱，他们有用不完的美国股市的钱。我们如何发展，要找出一条路来，而不是简单模仿。

华为云不是我们传统硬件设备的领先优势，开发产品并销售产品，而是华为面向客户商业模式的改变，即由卖产品改变为卖云服务。必须构建卖云服务的能力及支持面向客户提供云服务的运营、运维能力。我们向亚马逊、微软学习的同时，也要将本身 30 年的网络积累做成云服务市场独有的优势，开创更大的空间，构建差异化特色。

二、我们要研究领先的华为云是由哪些要素组成，这些要素是由哪些核心颗粒的先进而构成竞争能力的。

能不能像存储产品一样建立面向未来领先世界的架构，有哪些关键的短木板、新介质、新算法、新架构甚至新理论等需要突破，组织起各阶、各类的“突击队”，让科学家、专家、工程师提前自由地去研究，找到解决办法。比如，有没有新的先进软件架构、有没有新的工具方法、有没有新的算力架构、有没有新的编排算法、人工智能的算法 …… 等等，一样一样地做好。在算法、算力、核心网、鸿蒙、鲲鹏生态、先进的软件架构 / 方法和工具以及工具的科学归一化、代码仓统一与优化……，以及人工智能在我们网络平台优化中的应用，一样一样踏踏实实地把这些颗粒做好，以便形成团粒结构的“黑土地”。再把连接这些颗粒的操作系统也做好，方便客户在上面发展。我们要聚焦在关键客户需求上，利用好华为