导语：在华为通过打造精品机型起飞的过程中，一个重要的因素是对核心竞争力的打造。华为自主研发的手机芯片是其致胜的重要武器。

转型的遵义会议

2010年12月3日，任正非组织召开了一次高级座谈会，华为公司高管以及手机终端公司200多名核心骨干参加了座谈会。

在这次会议上，任正非对终端业务重新进行了定位，包括在华为公司内部手机终端公司的定位，以及在手机行业的定位。任正非明确了华为手机终端公司在华为内部具有三分天下的重要战略地位，已经与运营商管道业务、企业网并列成为公司三大核心业务。

同时在树立品牌方向给之前缩手缩脚受各种华为内部传统思维的手机终端公司松了绑，要勇于按消费品的规律办事，改变了华为过去不做品牌的策略，花大价钱做品牌管理、研究消费者心理、进行产品规划。

讲话中任正非提醒华为高层和手机终端公司的骨干，华为要在手机终端领域做全球第一是需要漫长的时间积累十年甚至更长时间，应准确地认清自己做好阶段性的目标定位。同时应大幅提升在手机终端上的研发和品牌投入，至少在预算和投入上胜过竞争对手。

把自己做好了，何愁哪一天不争第一。

路线确定后干部就是要素

会议结束后任正非立即将在华为公司内部以偏执、好打硬仗、功绩卓著同时在无线、市场、研发都资历深厚的CMO余承东立起来，任正非深知当下终端公司的被动局面非偏执狂不可。

2011年1月原华为CMO、3G和欧洲部负责人余承东执掌华为终端业务，出任华为终端董事长，万飚任终端公司CEO。 余承东，1993年加入华为，历任3G产品总监、无线产品行销副总裁、无线产品线总裁、欧洲片区总裁、战略与Marketing体系总裁等。

余承东在华为最突出的业绩是从零开始坚持做3G，直到华为3G产品线成为世界第一。3G产品线从1997年余承东一个人开始坚持了十多年的寂寞失意主导并目睹了其从无到有到强盛的整个过程。

任正非为迷茫中的华为手机选择了一位长跑型、愿意啃硬骨头、擅打硬仗的统帅。

以消费者为本 活下去最重要

2011年12月15日，华为EMT办公室（最高业务策机构）通过了”关于华为终端发展战略的决议”，经任正非正式签发向华为集团内部各主要机构印发。决议对华为终端针对全球主要市场的未来发展战略、组织与人才、激励、解决方案与产品、销售模式、渠道与品牌做了原则阐述。

未来华为终端的发展战略的总纲为：华为终端产业竞争力的起点和终点，都是源自最终消费者。华为终端要围绕着一个硬件平台，多个OS，一个中间件，一个UI的技术战略发展。品牌的核心是诚信。

1、华为终端产业竞争力的起点和终点，都是源自最终消费者。手机的客户是最终消费者，电信运营商只是华为手机重要销售渠道之一，但是与华为有特殊关系的渠道。手机发展路标要以最终消费者需求为导向，不是以运营商需求为导向。

2、华为发展终端要追求赢利，必须以活下去为基础，不能仅追求规模和全球排名。不切实际地追求规模，会让华为终端产业穿上红舞鞋，可能出现大的经营风险。

3、智能手机是终端中最大的市场空间、机会和机遇，要首先抓住智能手机实施突破，突破后横向展开，最终面向所有的屏提供解决方案。

4、坚持端云协同，构筑面向消费者的解决方案及核心竞争优势；坚持端管协同，增强差异化和相对竞争优势。

5、质量是终端成长和发展的基础，终端要在确保质量的基础上发展。坚持从紧的库存管理，防范经营风险。

对2012年余承东立下了军令状：在2011年完成2000万部智能手机销售目标的基础上，2012年华为必须完成6000万部智能手机的任务。

分家是为确保老三也能吃到奶

2011年底，华为将旗下所有面向消费者的业务如手机、其他终端设备、互联网以及面向消费者的芯片业务(主要由华为控股的海思公司承担)整合在一起，组成了消费者BG。

消费者BG向下继续划分为华为终端、终端云业务部、消费者芯片（海思一部分）三部分。终端公司又划分为手机、MBB（移动宽带业务，主要是上网卡等）、家庭终端等三块BU业务。

学会倾听消费者的声音是华为手机转型启航的第一步。

从主动PK小米走红到领跑

2011年8月16日雷军发布小米1在社交网络微博上的迅速走热，引起了余承东的关注和快速跟进。与小米1的发布相距仅十二小时，余承东凌晨在微博上『透露』华为华为与小米同样高通新款芯片硬件配置的手机10月初大批量上市。

这是华为手机终端第一次『以其人之道还治其人之身』的方式贴身PK网络红人和网络热度最高的产品，以达到借势走红的社交媒体玩法。

2012年3月华为手机终端自己的电子商城于3月18日正式发布，华为是在中国传统手机制造商中第一个推出自己电子商城的公司。

2013年12月16日，正式宣布荣耀为华为终端独立运作的独立的互联网品牌，并成立独立互联网品牌、产品规划与运营的事业部。?

2012年起华为的重点机型都主要在互联网渠道传播和销售，重点、高端产品全部都由电商平台来操盘。

没有人能够记住世界第二，只能记住第一！

2012年华为启动『最』字产品战略，通过首发全球『最』高外观和性能指标的明星手机直线拉升品牌。

2013年6月18日，华为旗舰智能手机Ascend P6在伦敦发布，P6采用了6.18毫米的超薄一体机身设计，是当时全球最薄智能手机。

2014年9月13日，华为Ascend Mate 7手机开售，高配版售价高达3699元人民币，开启了华为向中高端市场的突围。

仅Mate7一个单产品的营收，就超过了小米手机2014年全年销量6112万部一半所创造的营收和利润。

2014年相关时尚媒体评选的中国高端奢侈品品牌，华为Mate7名列其中。华为手机的精品战略不断提升创新，打破看似不可能的各项技术极限，急速提升华为品牌的同时为华为创造了丰厚的利润。

华为手机帝国起飞的引擎是巨大的投入

2012年，华为手机的研发费用接近9亿元，超过总营收的10%，仅2012年招骋的研发人员就达5000人，到2012年初华为手机研发人员已达到8000人左右。同时期中国其他大型手机厂商研发人员最多的酷派也不过1000多人，多数在200-300人左右的规模。

2012年华为针对终端产品在全球的营销费用高达2亿美元，以后每年投入都在加大。

围绕手机终端华为已经在全球建立了16个研发中心，包括在时尚之都巴黎设有美学研究中心、在全球设计中心伦敦设有设计研究所、在数学家最多的俄罗斯设有算法研究中心、 在日本设有小型化设计和质量控制研究中心。华为美国研究所则以射频、操作系统、芯片、软件、大数据等为主要研究方向、并且在硅谷专门建立了创新中心，欧洲研究所则主要以5G为主要研究方向。

核心竞争力至胜

在华为通过打造精品机型起飞的过程中，一个重要的因素是对核心竞争力的打造。华为自主研发的手机芯片是其致胜的重要武器。

从2012年华为发布的首款高端机Ascend D1开始华为发布的旗舰机型均为自家研发的海思芯片，对华为高端机的差异化战略起到有力的支撑作用。

首先是对首发时间点的支持。

其次在产品性能指标和差异化特性上海思芯片的强大能力为华为手机提供了独一无二的差异化的竞争优势。华为每一款高端精品手机后面都是海思芯片的身影。

2016年2月，美国芯片权威杂志最新评定，华为海思芯片超越苹果名列全球芯片设计第六名。

麒麟920的研发经费就高达2亿美元，是国家15年里对龙芯资金投入总额的1.7倍。

如何快速让短板成为长板？

外观ID设计，是华为迅速发展的另一个核心竞争力。而这一核心竞争力的打造是华为迅速在全球建立起由业界最优秀设计师组建的顶级设计团队快速形成的。

到2012年华为形成了以英国为核心的设计中心有近300名员工，还在美国、日本和欧洲等地还开设了相应的工作室。

2012年曾在三星集团负责了10年的手机工业设计金峻绪(Joonsuh?Kim)加入华为。

2012年初华为在全球设计中心伦敦设有设计研究所，从一个专门面向欧洲的移动终端设计中心发展到支持全球手机设计的中心。巴黎美学研究中心在华为全球范围创新发展中扮演重要角色，研究成果直接应用在华为的智能手机和其他智能终端上。

2015年10月，前苹果创意总监Abigail Sarah Brody女士加盟华为。Abigail担任华为消费者BG首席用户体验设计师，负责用户界面设计工作。

手机公开市场的渠道本也是华为的短板，但是华为通过群体引入原诺基亚销售负责人，三星中国区负责人，形成外部专业人士占1/3的格局，带动了团队的整体专业素质提升。
　　

华为转型成功的根本原因还是华为公司舍得做大手笔的投入。正如2011年10月18日任正非的讲话：“华为应大幅提升在手机终端上的研发和品牌投入，至少在预算和投入上胜过竞争对手。”

定位定战略统一思想，压倒性资源投入确保投入先胜于竞争对手；人才为先，特别是擅打硬仗的领军人才为先；瞄准利润最丰厚的中高端坚持精品战略坚持不懈；致力打造核心竞争力，通过迅速引入业界专业人士将短板快速转化为长板；快速跟进互联网营销；通过加大组织保障围绕精品战略及互联网品牌的树立；不跟随价格战，确保利润健康发展，走自己的路……这些都是华为手机终端成功实现转型的宝贵经验。