近日，华为又刷新人们的认知了：这个从交换机起步，不上市、不融资，用30年时间把通讯领域的产品做到业内领先的民族品牌，研发的5G核心技术成为了全球统一标准，并开始进行测试。这无疑开启了引领世界的5G（万物互联）新时代。

民族品牌走向国际，从来没有哪一家能够像华为这样成为国际化标杆。其内在的逻辑是掌舵者任正非的“非常道”——识人、用人之道。

任正非的育人之术是什么？

可以说，任正非对人才的渴求是丝毫不含糊的。在任正非看来，“‘知’本（知识为本）永远是高于资本的，人才是决定因素的关键”。什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争。

多年来，任正非有一个一直不变的坚持：每年从应届生中招收不少于5000-6000人的新生力量。在满足企业新鲜血液的同时发现和选拔出合适人才。

从1997年开始，这些招聘进来的大学生报到后都要先进行为期5个月的封闭式培训，包括军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习等。经过这5个月能最终“生存”下来的人，有种获得“新生”的感受。可见，培训的力度之大。而任正非在此处的用心是为了发现奋斗者的潜能。

自此之后，学位、年龄都被抛在脑后，大家站在同一起跑线上进发。最终到底能发展到哪一阶段则是以责任结果贡献为考核标准。

在此过程中，不拘一格提拔人才是任正非的独特之处，并且他倾向于从实战中选拔人才，只要肯努力奋斗和积极进取，时间并不是门槛。

当初被认为很有华为接班人潜质的李一男便是如此。1992年，李一男在华为处于实习期时，也因项目搁浅而致华为损失20万美元。但任正非并没有责备，因为在任正非看来“年轻人搞技术开发碰壁是常有的事，最重要的是能从中吸取教训，重新再来”。

1993年，李一男正式进入华为，两天被升华为工程师、半个月被升为主任工程师、半年被升副总经理、两年被提拔为华为总工程师、27岁坐上了华为副总裁宝座。

这一切都源自李一男对技术发展趋势、对产品走向的惊人敏感度和准确把握能力。任正非深知其能为华为打开市场。虽然后来李一男辞职创业，但其在华为时，被任正非破格重用，一直为人称道。

任正非如何用“比尔”和“盖茨”？

在企业发展早期，“单向度追求”的确可以给企业带来高速发展，能为企业奠定一定的实力基础。但随着企业的发展，每个人并不能完全跟上步伐，且有可能偏离最初的航道。这时候如何让人能跟随企业一同进步就显得格外重要。

任正非很明白这一点。对外，他每年还会加大对欧美等地牛人的引进。一是为华为各个领域积累人才和专家，二是让优秀的人充斥在华为这个大家庭中，让其他员工“喝一杯咖啡”就能接触到优秀的人。运用潜移默化的影响，让整个团队充满积极竞争。 对内，他会让华为最优秀的员工来培训员工，让最优秀的人来培养更优秀的人，让强者更强，优者更优，实现追赶性增长。

当一个公司再往前走，处于走出区域，走向国际的阶段，进攻是必不可少的战术。这时企业的主要精力肯定是在解决外忧上，如果对内再有各种内斗，会形成严重的内耗，不利于企业的发展。

在这个阶段，任正非采用的是用人所长、均衡各方的哲学用人方式。前者最为重要的体现是在华为消费者业务CEO、华为终端公司董事长余承东身上。他1993年从清华大学毕业并加入华为，在国内外跑市场。他一个明显的优点是敢说敢做，但缺点是太过高调。仅优点这一点，让任正非对他的缺点表现出了很大的容忍，并且巧妙地运用了他的缺点：一方面让余承东有随时可能被下课的危机感，另一方面让华为像踩了油门般前进。

在任正非的用人策略中，“不希望大家去做一个完人，而是充分发挥自己的优点。每个人的优势加在一起，就可以形成一个具有‘完人’特质的集体。”

均衡各方的哲学则体现在“郑李”大战中。

与李一男一样，华为副总裁郑宝用也是任正非的得力干将。他先后支持华为几代交换机的设计与开发。有段时间，郑宝用不再具体负责研发，但出于习惯，还是会过问一些研发的情况甚至会继续对某些项目计划发号施令。这导致李一男的不悦。并且两个人曾经开始了持续一年的“郑李”大战。

手心手背都是肉。为处理这样微妙的关系，任正非在一次会议中明确表示：“郑宝用和李一男，一个是比尔，一个是盖茨。只有两个人合在一起，才是华为的比尔•盖茨。”

艾问每日人物想说：往往一个企业的优秀多半是因为管理的优秀，其从初创到成长再到壮大，如果出了问题，极大可能是内部出了问题。 内部的问题说到底最终是归结到人身上。

人是最简单也是最复杂的生物。总结来说是贪、嗔、痴、慢、疑。解决好这五点，从员工的角度出发，给员工尽可能多的福利，让他们找到自己存在的价值和意义，团结一致，最终企业走向成功也是水到渠成。