据资料显示，2009年上马的LED项目投资接近200亿元，预计2010国内LED产业投资金额更将达到600亿元（援引全国高科技企业发展LED专业委员会主任郑浩闻对《第一财经日报》透露的数据）。其中除国际资本外，国内上市公司包括三安光电、士兰微、联创光电、证通电子、德豪润达、大族激光等公司相继发布了增资、扩产等公告。同时LED行业高成长预期也吸引民间投资纷至沓来，业内不少企业已经通过多种手段融资。一时间，LED行业资本云集，投资项目没有最大只有更大，呈现一片“疯狂追涨”的景象。

　　  大族激光总共投资13,938万元介入LED封装、封装设备及终端产品应用三个环节，分别是投资5,058万元，控股51%深圳市国冶星光电子有限公司；投资2,900万元，控股86%深圳市大族光电设备有限公司；投资1,800万元，控股100%深圳路升光电科技有限公司；投资4,180万元，控股51%深圳市元亨光电股份有限公司。

　　  德豪润达原本以小家电为主业，2009年收购健隆达51%的股权和锐拓60%的股权，正式进军LED行业。 通过股市定向募资15.26亿元，号称以60亿元投入在安徽芜湖建LED产业基地，涵盖 LED芯片、封装以及照明项目，预计在2012年全部建成，并将形成180亿元的销售产值。

　　  三安光电原本从事LED外延片及芯片的研究、生产和销售，2009年募集8亿元在天津建设北方LED基地。2010年1月宣布投资120亿元建立安徽芜湖LED基地，涵盖几乎全部产业链，目标是成为国内最大的LED厂商。
 
　　  可以看出，资本的出现改变了以往LED企业滚动发展稳步前进的模式，这些企业往往携资金雄厚的强势，采取高举高打的策略，要么纵向一体化切入整条产业链，或者横向并购快速扩大产能形成规模优势，迅速挤压原有企业的生存和发展空间。一时间，LED行业的现有企业，面临强势资本狂热的“黑云压城”,大有“山雨欲来”之势。

　　  在这种形势下，是否LED行业的中小企业已经没有生存和发展的空间了呢？

　　  答案显然是否定的。

　　  企业之间的竞争从来就不是比大小的游戏，企业的竞争力并不完全取决于投入资本的大小。面对新的竞争态势，LED行业中的每个中小企业，只要树立正确的观念，采取正确的方法，就可以寻找到自己的快速成长之路。

　　  要树立三个正确观念

　　  首先，不迷信规模。大企业有其强大的地方，LED中小企业也有自己的独特优势，比如管理机制灵活、市场反应速度快、交货及时、产品物美价廉等等。企业竞争力的关键是要看企业定位在产业链中做什么、怎么做和能否做好。大资本往往纵向一体化涉足上下游产业，这样做从企业自身发展来说固然有其道理，但从LED产业所处的发展阶段来看，却不一定最有效。目前中国LED行业的技术、产品和市场都还处于激烈变化之中，专业化协作和分工也许才是产业健康发展的合适道路。

　　  其次，不怀疑前景。为什么LED行业会引来庞大资本如狼似虎地进入？是因为LED行业确实前景广阔、潜力巨大。LED技术和产品都还处于初级阶段，应用领域必将会越来越广泛，甚至某一类应用产品就可能独立发展成一个产业。LED产品专业化应用会使得市场细分再细分，企业完全可以集中自己拥有的某方面优势和资源，锁定一个细分市场成为冠军，在细分市场上获得做大做强的发展空间。

　　  再次，不僵化。LED工艺技术水平还在不断进步，带动产品应用方式不断变化，必须随时调整策略以重新定位市场。在这种激烈变化的市场环境中，产业链太长的企业往往“船太长，难转弯”,难以适应变化，因而由优势转变为劣势。而中小企业则可以发挥特长，快速适应这种变化，利用“弯道超车”,从而有可能超越貌似强大的竞争对手，将自己迅速做大做强。

　　  经营企业至少要考虑五个环节

　　  有了正确的观念还不够，还要有正确的方法，中小企业才能够真正走上成长的高速公路。

　　  有学者总结：每一家企业都可以看成由“五大元素”所组成。这“五大元素”分别是：市场、技术、人员、资金、组织。首先，社会上必须有对公司所提供产品和服务的需求，这称为市场；其次，必须有技术使公司能够生产产品或者提供服务去满足市场需求；当然，还必须有人员：要有经理和员工，是他们运用能力和技巧提供产品和服务去满足市场需求；也必须有各种来源和各种形式的资金去支持企业的经营活动；最后，必须有一个组织，提供一种结构，系统地将上面四种元素组合在一起。所以，企业五大元素之间的关系是：组织提供结构和系统，去指导员工运用资金和技术生产产品、提供服务，满足市场需求。

　　  组成公司的“五大元素”每个都至关重要，缺一不可。每一大元素都要与其它几大元素成比例地均衡发展，它们之间应该有和谐的配合，有紧密的协作。对大企业来说，这“五大元素”之间保持平衡非常不容易，不平衡的时候也未必能快速做出调整。而对于LED中小企业来说，一旦某细分市场中LED产品的市场需求出现，可以快速反应的组织架构将会很快筹集资金、招募员工、立即组织技术开发和生产制造，提供市场需求的产品。伴随市场激增，这样的过程不断重复并循环提升，也就形成了LED中小企业的快速成长路径。即：以LED市场需求为先导，带动LED技术研究开发和生产制造；不断招募和培养各级员工，以保证满足公司快速成长的人力资源需求；不断筹集资金，以缓解公司快速发展所造成的资金紧张；不断完善公司经营管理的组织结构和系统，使市场、技术、人员、资金有机地结合，并产生良性的互动。

　　  企业发展四个战略阶段

　　  企业成长过程也就是企业管理水平提升的过程，一般制造型企业管理发展大致要经过四个战略阶段。先是基本规范管理阶段，本阶段以推行ISO9000质量管理体系标准和开展5S活动为主；产品质量有保障且达到一定规模之后，将进入职能管理提升阶段，将形成层次清晰的高、中、基层管理人员团队结构；企业规模越来越大，接下来到战略实施管理阶段，这时要建立起实施公司发展战略的绩效目标体系，各项工作要进一步标准化、流程化、信息化，力求做到公司的经营规模可克隆般地扩充；最后，企业管理的最高境界是运用企业文化进行管理，经过持续的成长，会积淀下一些成功的价值理念，有意识地对它们进行提炼、升华、补充、固化，形成鲜明的企业文化，并推广为全体员工共同自觉遵循的行为规范，就能减少内耗，提高制度的执行效能，从而保证公司和谐良性发展。

　　  这四个阶段是循序渐进的过程，虽然没有严格的界限，但是不可本末倒置，往往有一些企业规模很小，产品质量还不怎么样，管理者天天关注最多的却是高调战略口号，复杂管理方法，高深企业文化。其实，对小企业而言首先关注的是基本规范管理，即保证产品质量。企业虽小，提供的产品一定要品质优良，这是企业成长的基石。这时候管理活动很简单，只要逐步建立ISO9000标准要求的质量管理体系就可以，这是大规模生产时的产品质量保证。无数中国企业犯过的错误是：只为证书而认证，拿到证书就万事大吉，没有深刻领会和认真贯彻ISO9000标准的精神实质。于是，获得ISO9000标准认证证书企业多如牛毛，而真正达到高品质产品生产要求的工厂却少之又少。

　　  企业创新

　　  中小企业时刻都不应忘记的竞争法宝就是：不断的创新。中小企业的资金、技术和人员状况，还难以开发出能够引导市场方向的创新产品，但是创新无所不在，千万不要被所谓“高科技”捆住思想，以为创新就是发明和专利。要注意区分的是，专利不等于技术，技术不等于产品，产品不等于市场，市场不等于利润 ,要牢记中小企业创新的目的是利润。因此中小企业新产品开发应该采取市场追随战略，紧跟已有的市场需求和领先者，以销售为导向，以“短（开发周期短，集中优势兵力在某一个价值点上用功）、平（开发技术水平适合本企业的生产条件）、快（产品能快速见到市场效益）”的方法迅速满足市场需求。此外，创新工艺、设备改进、检测技术等方面的每点进步，都能从不同的角度提高产品质量、降低产品成本，提高生产效率。除了研发，创新还能够来自许多方面，如运营模式创新、产品组合创新、销售模式创新等等。

　　  总之，中小企业有竞争的压力，大企业同样要面对，竞争面前无人能够幸免。竞争，只有竞争，不断升级的竞争，才是行业和企业发展的真正动力。资本都是逐利而来，蜂拥而至的资本证明LED行业拥有无限美好的市场前景。物竞天择，适者生存，广阔的市场就是企业生存发展所具备的良好自然环境。有了正确的观念，掌握正确的方法，采取正确的行动，我们广大的LED中小企业在资本狂热“黑云压城”的态势下，就不但能够生存，而且可以化危为机，一定能走出具有自己鲜明特色的企业快速成长之路！